张近东:人员管理不是粗暴厉治 激励是最好的约束

美高梅6s登录,8月份,苏宁内部又有54个团队和个人拿到了微创新奖励,被表彰的每位员工能拿到几百至数千元不等的奖励金。微创新是张近东提倡的“立足岗位,有效创新”的重要组成,它已然成为这家零售巨头的工作风气,与之匹配的奖励制度也同时相伴成为惯例。在人力管理领域,是否推崇激励制度有着不同的声音,甚至有人认为“表扬便是最大的激励,并且企业无需为表扬付出额外代价”,在这种管理思维里,企业与员工是简单冰冷的契约关系。张近东选择另一条路走。相比口头表扬,“看得见摸得着”的激励措施在他的人力管理理念里占据着更重要的位置。“加大对员工激励始终是我们坚持的方向,要把激励和员工成长、岗位胜任度、员工绩效紧密的联系在一起,让我们的各项激励政策产生价值,实现企业和员工的双赢”,他说。激励不是机械地分发奖励,而是肯定员工的付出,使之在金钱以外收获使命感、责任感,意识到个人与企业是命运共同体,更敬业地工作,为企业创造更大的价值,同时个人也获得相应的回报,张近东概括为“价值共创、责任共当、利益共享”,在这个闭环里,激励是终点也是起点,自然过渡,无限循环。在苏宁不同的发展阶段里,他提出过不同的激励措施,践行企业人才管理。2014年,互联网转型中的苏宁对创新有着巨大的渴望,张近东自掏腰包拿出1000万设立“互联网创新基金”,意在重奖创意推进互联网项目的内部员工。“苏宁有18万人(目前已达25万),只要大家动起来,就有18万个创意,只要为了用户,谁都可以大胆创新。只要你们敢于脑洞大开,爆发出洪荒之力,集团就能让你成为创新领域的泥石流。”豪言壮语如数兑现,张近东连续几年在司庆“苏宁之夏”晚会现场频频颁出多个百万级大奖。2016年的司庆活动上,张近东又送出两台特斯拉,并在数万苏宁人面前着重强调是“送给创新的勇士们”。从创业者到企业家,久经商场的张近东当然知道口头表扬可以鼓舞士气,但他也更清楚,公司要把事儿做实不能靠“画大饼”卖想象,务实而真诚的激励才是成熟的管理之道。“人员的管理不是简单、粗暴的厉治,应真正体现出企业对干部、员工发自内心的关心,任何约束都应该建立在激励的基础之上”,敬业、创新是所有企业对员工的共性“约束”,但这种单方面的高要求并非天然所得,张近东认为激励是最好的约束。年轻的管培生李广泽几个月前也拿到了微创新的奖励,他很自豪借助了自己主导开发的小程序,同事们的工作效率提升不少。实际上,没有人要求他必须解决原有工作流程中的不便,也没有人强制他牺牲个人休息时间加班做小程序,当处于从董事长到部门经理都激励全员创新的大氛围里,主动发现问题、解决问题成为李广泽的惯性思维。“激励是企业发展的源泉,我们要制定差异化的激励机制,要大胆地激励创新勇士,对于不畏艰难、敢于创新的人才,哪怕再小的成绩都要奖励”,张近东强调。距离上一次推出10亿员工持股计划方才两年,今年5月,张近东又一次大手笔,亮出第三期员工持股计划。本次用于激励员工的股票总价值10亿,将半价出售给约1600名苏宁员工。多年来,张近东一直推行丰厚的激励计划,在这个“最好的约束”之下,25万员工一起创造了连续猛增的业绩。近期刚发布的2018年上半年财务报告显示,苏宁实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现商品销售规模为1512.39亿元,同比增长44.55%,业绩飘红。德鲁克在《管理》一书中提到,管理之道可以归纳为:使企业有前途,使系统有效率,使员工有成就。三者合一大概是所有企业家的追求,至于如何实现它则是一个大命题,张近东提供的答案之一是重视员工激励,让企业和员工一路同行,互相成全。

近日,苏宁开发总部员工李广泽发现到账工资比上个月多了——他收到了公司对他研发的“预算汇总功能包”程序的“微创新”奖励。“预算汇总功能包”是使用Excel
VBA语言编写的程序集合包,包含了预算员在预算审核、预算汇总、费用统计过程中可以使用的多种快捷工具。对这位年轻的管培生来讲,相比数千元的奖金,更让他自豪的是同事们借助这款运行环境要求低、使用简便、维护方便的小程序,直接提高了工作效率,降低出错率,解决了公司内部成本统计、数据使用的痛点。与李广泽同时受到嘉奖的还有其他17个“微创新”项目。自苏宁《关于加强集团全员微创新工作的操作指导》发文不到一个月里,集团创新项目管理组共收到易购集团开发总部、行政管理中心、IT总部、文创集团视频公司、龙珠公司、太原大区等优质创新建议多达23条。人人“微创新”正以常态化的趋势出现在苏宁大大小小的办公区里。近年来,苏宁为公众所熟知的多是引领行业变革的“大手笔”,比如线上线下融合、智慧零售等。相较而言,苏宁内部的日常管理运作鲜为外界了解,再冠上“微创新”这样一个谦虚的名字,更是低调到只有内部人员知晓。然而,了解张近东的人都明白,“微创新”项目小但野心大,这位创始人在过去的28年里,一直在内部强调立足岗位鼓励员工试错创新,“没有一点‘闯’的精神,没有一点‘冒’的干劲,做什么事情都要求有百分之百的把握,要求万无一失,那是干不出什么新事业的”。为创新提供土壤从起步的专业零售,到后来的家电连锁,从传统线下零售巨头到高科技的互联网企业,感受过商场起落的张近东自然清楚创新对企业的意义,苏宁本身就是一家历经多次创新发展而来的企业。“以不变应变、以变应变、以变应不变。这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。变是永恒的,不变是相对的,企业自身的变与不变,最终取决于对行业本质的和企业能力的认识”他曾这样鼓励全员。变,如何适应变,这是一个关乎企业生存和发展的大命题。事实上,不仅苏宁,所有企业都同样面临对创新的迫切渴望,挑战在于如何为创新提供“土壤”。此次全员“微创新”活动中,苏宁对微创新奖励进行向下授权,按照各奖励额度,授权相应的审批人审批后,即可在次月的工资中直接兑现。除了现金奖励,更重要的还有原则制度方面的全面支持。例如,允许“先开枪,后瞄准”、以工匠精神讲执行、讲细节、讲效果等等,总之,始终围绕客户价值进行有效地创新。张近东有着他同代企业家的踏实与务实,当年轻的互联网新贵钻营于讲述传奇故事时,他鼓励员工围绕自己的本职岗位做优化,每天8小时操作的熟悉度,远胜于隔行隔山式的指点。普华永道思略特管理咨询部的专家们曾分析了多个样本之后总结出,成功的企业家“把战略融入到每天的工作中,他们设计、打造属于自己的个性化能力,以使得自己与其他企业相区分开,然后再用独特的方法将这些能力放大”。苏宁不断迭代转型的过程中,不同阶段的具体项目战略自然各异,但根本上来讲,最根本的战略从未动摇——服务是苏宁唯一的产品,各个成员企业、每个不同岗位的日常工作无不围绕于此。由量变到质变,微创新撬动大创新“微创新”远不止奖励的几个项目而已,由量变到质变,由点及面,形成扎根牢固的创新孵化器,这才是张近东对“微创新”的长远期许所在。一个或几个“微创新”项目可称为工作优化,而N个“微创新”项目出现时,说明创新已成为企业文化,是掌舵者为远航的深谋远虑。苏宁“微创新”凝结的氛围将办公室变成了“大创新”的竞技场,大批好点子迅速落地,“妙语”AI文案系统、专业化笔试测评系统、门店客流分析系统、小N纳税申报机器人等创新项目层出不穷。今年4月,苏宁物流集团研发中心仓储运营支撑产品中心用1个多月的时间实现了AGV(Automated
Guided
Vehicle)即自动导引小车,通俗的说就是通过机器的搬运代替人工搬运的动作,人站在原地不需要移动,使用更加快速、精准的搬运机器,将需要操作的商品运送到人的面前。随后,机器人仓储在济南投入使用,这是目前整个山东半岛第一座真正实现机器人智能化运作的物流仓库。借助AGV机器人,每日可发货超过1万件超市、母婴、百货类商品,最快10分钟完成出库。“虽然我们真正追求的是组织整体的绩效,但这个整体绩效明显有赖于个体的工作技能以及是否卖命打拼”,这是《格鲁夫给经理人的第一课》里面的观点,苏宁验证了这一点。好的管理从来都不是耳提面命,而是找到全员的共同信仰,提供自由而充足的保障,帮助员工完成自我驱动,共同服务于企业,最终惠及企业面向的每一位消费者。在苏宁,这种信仰或已形成。《原则》的作者瑞·达利欧定义企业管理者的角色时说,出色的管理者是指挥,他不演奏某一种乐器,但指挥着整个乐队。张近东无疑是零售业里的那位指挥家。

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